让最优秀的企业成为我们的客户，让我们的客户成为最优秀的企业！
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点击上面蓝色字“仁达方略” 凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”在全球战略布局中，有一道坎是始终无法跨越而又必须面对的，那就是企业文化冲突与整合问题。
——戴维.·A·利克斯
跨文化管理也叫交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。跨国公司拥有在不同国度、不同地区的所属成员机构，它包含了许多不同的企业文化，这种多元企业文化是指跨国公司内部来自不同国家和地区的企业，或来自同一国家和地区的企业之间的企业文化差异。跨文化管理学是时代发展的产物，全球化经济的到来使得来自不同文化的人们在一起工作和进行各种商务活动。简要地说，跨文化管理就是当企业进行跨国经营时对企业中来自不同文化背景的人员进行管理，跨文化管理的关键是解决文化冲突。
无论是正在跨区域并购中的企业还是成熟的跨文化企业，都有可能存在文化冲突。比如，我国企业在多起并购事件中，由于中西方文化本身就属于截然不同的文化体系造成很大的障碍，使中国企业在并购西方企业时遇到了强大的文化阻力。中西方企业在并购后遇到的冲突大多是由于文化差异引起的，这种冲突具体表现在以下几个方面：
企业物质文化差异与冲突
企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。
企业物质文化是组织文化的表层部分，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。企业物质文化主要包括两个方面的内容：一、企业生产的产品和提供的服务。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。二、企业的工作环境和生活环境。企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
企业行为文化差异与冲突
企业和企业人在生产经营、教育宣传、人际关系、文娱体育等各种活动中，受到企业显性的或潜在的价值观念的影响，从而表现出种种不同的行为，它是企业精神文化的动态体现，我们称之为企业行为文化。
以下都是企业文化行为层的表现，诸如：向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，各个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反……这一层实则是距离企业文化的核心和本质最近的一层，它紧紧围绕企业文化的核心，通过企业和企业人的行为动态地表现出来。
企业行为文化冲突是普遍存在的，这与影响企业行为的因素不无关系。仁达方略根据长期的企业文化实证研究和咨询实践认为，影响企业这些行为的因素主要取决于企业的治理结构、企业外部环境和企业家等，具体包括：市场环境的变化、政府的政策导向、科学技术发展水平、投资环境和资金使用状况、企业内部的利益分配、企业领导的素质水平等等。
首先，企业治理结构对企业行为的影响。企业是不同利益主体的组合：所有者、经营者、生产者。不同的利益和权力主体，都要求企业目标和本身利益一致。不同的利益主体可能产生不同的企业目标，不同的企业追求产生不同的企业行为。在社会主义市场经济条件下，企业要想兼顾多方利益实现企业目标，最好的途径是建立现代企业制度，明晰产权关系，并建立与之相应的组织结构。合理的治理结构，可以使所有者、经营者、生产者三者之间权责分明、互相制衡，可以充分调动三方积极性，促使企业行为合理化，避免短期行为和唯利是图的倾向。
其次，企业外部环境的变化对企业行为的影响。外部环境的变化往往是企业行为的直接诱因。这些外部环境包括政治、经济、社会、技术等多方面内容，会对企业的决策、企业战略的制定和执行、企业的经营活动等有直接切实的影响。如对中国奶制品行业影响深远的“三聚氰胺”事件，使得所有的食品企业把安全和责任放在了首要考虑的位置;受全球金融危机影响，中国的制造行业尤其是外贸依赖性的企业经营模式开始发生了一系列显著的变化;至于企业的裁员、降薪等行为，也是外部环境作用的直接结果。
第三，企业家对企业行为的影响。企业家作为企业的灵魂人物，他们的知识能力和个性品质等是企业文化生成的重要基因，往往主导着企业文化的特质和风格，并制约和引导着企业文化的个性和发展，尤其在企业初创和企业文化形成阶段起着决定性作用。但是，我们的很多企业家往往经常忽视个人与企业的密切关系，在不合适的时机和不合适的场合展开一些不合适的行为活动，其结果对企业的影响往往是深重甚至是毁灭性的。
企业制度文化差异与冲突
制度是一种行为规范，它是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一。它是为了达到某种目的，维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。企业制度的基本功能如下：
(1)企业制度具有企业价值观导向的功能。
(2)企业制度是实现企业目标的保障。
(3)企业制度是调节企业内人际关系的基本准则。
(4)企业制度是组织企业生产经营、规范企业行为的基本程序和方法。
(5)企业制度是企业基本存在和功能发挥的实际根据。
制度是一种文化，制度文化体现于企业经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中。在不同的国家或民族对制度有不同的看法和做法，例如外方员工，一般是在法律环境比较完善的环境中开展经营与管理，通常用法律条文作为行动依据;而中方员工，尤其是国有企业员工，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，一切按上级行政管理机构的条文、指令、文件办事和决策。这就导致企业制度文化冲突成为必然。刘志迎在《试论企业制度文化的国际差异》一文中曾经对跨文化的企业制度文化作过表述：
1.决策制度文化差异
美国管理者的决策行为是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的，体现在其决策风格上，则是管理上注重授权。他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。美国人注重个人决策，从不依赖他人，也不太考虑下属意见，只根据自己的意志行事，认为征求别人意见是一种软弱的表现，雇员与企业管理者之间关系较为冷谈。由于个人决策，所以决策过程快，但执行过程慢。日本企业的决策方式是一种集体决策制度。日本企业集体决策，决策过程慢，反复讨论，但是执行起来比较顺利。中国企业家协会的调查报告表明，中国企业实行“环链式决策”方式的占绝大多数。但是，在市场化程度越来越明显的情况下，现代企业制度的完善，企业决策模式逐步向美国模式发展，或者说具有国际化的特点。
2.薪酬与晋升制度文化差异
美国公司制企业具有灵活自主的分配制度，各有各的特色，其主导性的薪酬制度是以岗位工资为主，奖金、津贴为辅的模式，部分公司还实行员工持股计划。通过考评决定晋升，体现能力主义原则，把能力的高低作为职工是否晋升的依据。日本企业实行年序列工资制，职工晋升工资主要以工龄长短作依据，福利待遇也相同，这种制度实质上体现了企业与职工之间的一种借贷关系，这种制度是以终身雇佣制为基础的。20世纪80年代后期起，日本企业界就开始关心能力主义人事管理制度的引入。欧洲企业的模式与美国相似，薪酬分配上也信奉能力主义。德国企业在管理中坚持责、权、利相统一的原则，担任什么样的职务，从事什么样的工作，就按雇佣契约领取什么样的报酬。企业建立有效的激励制度让优秀人才的价值得到体现。
当前中国企业薪酬制度存在许多突出问题。在晋升制度方面，我国在过去计划经济条件下，国有企业和集体企业有一套比较完善的制度体系，直至现在许多国有控股企业和还没有改制的国有企业和集体企业仍然在继续使用。至于新型企业，大多数采用了美国模式，信奉能力主义。
3.用人育人制度文化差异
美国企业在过去的很长时间里，在聘任制和合同制方面，聘用职工先由企业提供明确的用人条件，规定职工享受的权利和应负的责任，应聘人员与企业签订合同，合同之外，双方既不承担相互的责任，也没有相互干涉的权利。日本企业用人机制，强调对人尊重。终身雇佣制是其典型特点，反对跳糟是一种文化规范。近年来，终身雇用制受到现代用工制度的强烈冲击，日本企业也不得不在一定程度上适应时代潮流，即除了保留一部分终身雇佣工外，大量雇佣临时工，以弥补人才短缺。欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工的综合素质，强调建立员工的工作责任感和职业道德感，在实践中有一种将企业建立成一种“学习型组织”的愿望和倾向。
中国大多数私营企业的管理还处在企业主个人管理和以血缘为纽带的家族式管理阶段，管理缺乏系统性和稳定性。在用人体制上，从国有或集体企业转变改过来的企业，仍然沿用传统的用人模式，高层用人权仍然控制在党的组织部门，很难适应市场经济的需要，一些优秀人才从这些企业流向民营企业和外资企业。
此外，公司的规章制度差异和冲突也较为普遍，比如日企里面就规定得相当严格，见了上级要鞠躬，上班必须关手机，统一穿制服，上班时间不准喧哗等。而形成鲜明对比的是某些美国企业，上班时间分成几批，按照实际需要设计;边工作可以边抬杠;可以吃东西;可以接私人电话;可以穿吊带衫、迷你裙，等等。
企业精神文化差异与冲突
企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种意识形态的深层企业文化。包括：①企业哲学。企业哲学的根本问题是企业中人与物、人与经济规律的关系问题。②企业价值观。指导我们有意识、有目的地选择某种行为，去实现物质产品和精神产品的思想体系，就构成了企业的价值观。③企业精神。企业精神是现代意识与企业个性结合的一种群体意识。“现代意识”是现代社会意识、市场意识、质量意识、信念意识、效益意识、文明意识、道德意识等汇集而成的一种综合意识。“企业个性”，包括企业的价值观念、发展目标、服务方针和经营特色等基本性质。④企业道德。企业道德是调整企业之间、员工之间关系的行为规范的总和。企业道德的一般本质是一种企业意识，而它的特殊本质则表现在它区别于其它企业意识的内在特质上。
由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值，解决好企业精神文化的差异。之所以会产生企业精神文化差异与冲突，与民族文化的影响有莫大的关系。由于各国价值观、人性观以及经营管理哲学存在差异，企业精神文化差异与冲突就在所难免了。
发达国家企业在长期经营过程中，会形成一种长期的愿景和使命感，把企业的经营当成一种事业，当成对社会的一种贡献。在做企业的长期计划时，制订者会将这种愿景和使命融入到计划当中，使企业的长期计划在变幻莫测的市场环境中具有一种远景目标的稳定性。在制订短期计划时，制订者习惯制定较为严格、明晰的计划体系，且将计划内每一步骤的工作都尽可能做出具体的规划。
而中国企业是在中国改革开放这短短的三十多年内迅速成长起来的，还没有
一种长期的愿景和使命，企业的计划比较短视，处在剧烈变换的市场环境中，不
能预测到市场的方向。因此，被中国企业收购的外国企业员工会无法适应中国企业计划的短期性和模糊性，他们觉得中国企业文化中灵活、易变的特征只会导致盲目的企业行为，习惯了科学、量化、标准化企业文化的西方企业员工无法理解，从而对中国企业产生抵触情绪。
跨文化企业文化冲突的其他表现
跨文化企业的文化冲突还体现在其他方面。根据德国学者帕特里希亚·派尔-舍勒的研究归纳，跨文化管理问题还有：
(1)组织管理中的跨文化问题：非正式等级和团队组成;合作愿望受到抑制;革新愿望缺乏引导;没有充分的冒险准备;团队生产力降低，团队凝聚力欠缺;工作岗位设计问题;人力资源管理鲜为人知。
(2)监督管理中的跨文化问题：中国人习惯受到严格监督，因此对监督的需要程度不同;凭感情采取的惩罚手段无用;对质量的要求较低。
(3)人事管理方面的跨文化问题：难以挑选出合适的外籍雇员;中方员工提升机制中的枪打出头鸟问题;对职位基础的错误理解;因裙带关系引起跨文化冲突;培训和进修体制中的机会主义问题;与中国相异的西方领导风格不适用;欧洲的共同管理原则引致的跨文化问题;领导中的压抑效应导致自立机制。
(4)交际管理中的跨文化问题：语言障碍;交际障碍，交际低效率;内部语言规则不为人知;合作中各行其是，不协调;各部门间协调障碍;会谈结果不令人满意;信息交流中的各种问题;用文字还是用彩图布置工作。
(5)积极性管理中的跨文化问题：调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;个人创造性难以调动;对中国人的强烈集体归属需求估计不足;人际关系先于劳动与工作质量;工资体制和福利待遇中的跨文化问题;因不同的教育体制产生各种问题;与外国人合作不可靠。
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