杭州五洋连锁酒店管理有限公司隶属于杭州仁和酒店管理有限公司。几年来，五洋连锁酒店管理公司打破传统酒店定位、管理的桎梏，作为首个把杭州本土文化作为酒店特色的酒店管理公司，到年已经在杭州拥有了五洋客栈御街店、五洋公馆西湖店、五洋公馆城站店和吴山居四家浙江省特色文化主题饭店。公司在发展中不断创新，赢得了较好的经济效益和社会效益。
一、创新方式
1、市场定位创新。国内经济酒店经过十几年的发展，入住群体已经发生了很大的改变，特别是80、90后客人对于特色主题酒店的青睐使得该类型异酒店军突起，加上竞争越来越激烈，单体经济型酒店在效益上根本无法与经济型连锁品牌相比。酒店在未来如何发展？如何再创佳绩？这是摆在五洋人面前的一大课题，也是五洋人一直在思考、探索、尝试变化的一个课题。在此期间我们发现国内个人、家庭旅游市场蓬勃发展，传统酒店已经不能满足客人的需求，他们对当地文化有着强烈的好奇。为能够寻求公司新的发展点，年五洋连锁酒店管理公司尝试在杭州繁华地段中山南路兴建了第一家特色文化主题酒店——五洋客栈，以体现老杭州的“市井风情”作为酒店主题，获得了很好的经济效益和社会效益。在此基础上，经过几年的学习、探索、运营管理，在总结五洋客栈经营管理的基础上，公司将体现具有杭州本土文化特色酒店作为公司发展的目标，从年起陆续在杭州主城区又打造出三家特色文化主题酒店——以“古城怀旧”为特色的五洋公馆城站店，以“西湖红颜”为特色的五洋公馆西湖店，以及以“南宋古韵”为特色的城市民宿吴山居，每家酒店以杭州本土文化为背景，兼具不同的主题和创新。
2、销售创新。五洋连锁旗下的四家特色文化主题酒店，其主要客源以国内旅游散客为主，客源具有广泛性，传统酒店的销售模式对我们这样的酒店成本高，针对性差，效率低。经过实践和探索，我们不断尝试新方向、新方法，并紧跟潮流，学习、利用互联网，我们逐步将互联网销售作为酒店的主要销售渠道，与OTA进行广泛、紧密的合作，获得了较高的出租率；同时，我们也十分重视、互联网中新兴的各类OTA，在OTA拓展酒店市场之初就与其保持密切的合作，如飞猪、爱彼迎民宿等，喝上市场的头口水，取得双赢效果。其次，加强自身互联网的销售，在“网红经济”时代，积极变化酒店的产品，打造“网红酒店”，充分利用“网红”的度和影响力，将点击量、流量值等转化为经济效益。如根据吴山居其独特的地理位置和特色服务，不定期的通过微博、软文、微视频、图片等加强酒店的营销宣传，从微博到朋友圈，吴山居的粉丝量不断增长，通过客人的朋友圈进行有效的宣传营销，吴山居的各级管理人员都建有客人专属朋友圈，目前吴山居已然成为“网红酒店”，给吴山居带来了较好的经济效益。
3、用人创新。五洋连锁旗下四家酒店，规模都不大，如果采取传统酒店的管理架构和模式，肯定无法取得好的效益。为此，连锁公司在第一家酒店就真正实施了扁平化管理，压缩层级，同时每一名管理人员都是所管理部门的业务好手，既能在业务上对员工进行指导，也能在缺员的情况下及时顶岗。在管理中，我们真正落实了一人多岗的制度，如前台值班经理，即是门店的销售员，也是门店的管家。当前台缺人，他们就出现在前台；客房缺员，就去客房服务；餐厅服务员休息，他们俨然是一名餐厅服务员。连锁旗下各门店的人房比普遍为1:0.2，一方面提高了员工的收入和企业效益，同时也适当的缓解了“招工难，留人难”的问题。其次，公司各门店虽有其独立性，但相互之间联系紧密，各门店之间充分发挥了相互协作的团队精神，任何一家门店发生人员紧缺的情况，其他门店第一时间抽调人员给予帮助，在一定程度上缓解了服务行业“用工荒”的问题，降低了人工成本。同时，公司试行了管理人员在门店同级之间相互轮岗，起到了培养干部、挖掘员工潜力、带动示范的效应。
二、创新取得成效
1、经济效益：在经济效益方面，连锁公司做到了年年营收、ＧＯＰ双增长，公司年人均产值40万，年人均GOP达20万元，门店的平均净资产收益率达到20%。各门店携程点评分达到4.7、4.8分，顾客的满意度一直保持在较高的水准。
2、社会效益：连锁四家门店地理位置不同、主题特色不同，先后被浙江省星级委员会评为银鼎级特色文化主题饭店，目前浙江省银鼎级特色文化主题饭店仅有35家，而五洋连锁四家门店全部被选中，这也充分说明了创新、变化对酒店的意义所在。五洋客栈年被去哪儿网评选为《优选客栈》；年被中国饭店协会评为《最受欢迎客栈民宿》；年获得飞猪《年度最受欢迎酒店奖》。
作为特色主题酒店，其独特的文化，吸引了众多的慕名者前来参观、考察，在同行业内得到了较高的评价和肯定。国家旅游局监督管理司领导专程赴五洋公馆西湖店调研主题特色酒店建设情况，旅游主管部门将五洋连锁四家主题酒店作为“小而美”主题酒店的代表向业内推广。
五洋连锁各门店自开业以来多次被杭州电视台、杭州日报、江南游报、《饭店业》杂志等媒体宣传报道，让更多的客人了解五洋连锁、认识五洋连锁，认同五洋连锁。
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